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联想集团：世博折射联想国际化实力
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想在中国外市场仍然没有突破，其打入消费市场的策略也没有成功。
柳传志之后进行总结。他表示，IBM的PC原先主要是卖给大商业客户，不大卖给个人。金融危机让大客户数量锐减。同时金融危机对中国这个联想大本营的打击也很大。但他强调，真正的原因，是联想管理层有一定的短期行为。要大幅度发展海外的消费类客户，需要巨大的投入。但管理层更注意财报数字，就会更注意短期行为，不会为这个做长期的投入。
这和并购IBM后联想的管理团队曾一度变化有关，部分新进管理者表现得更像一个职业经理人。
2005年4月30日联想宣布，前IBM高级副总裁兼个人系统部总经理斯蒂夫·沃德(Stephen M.Ward)被委任为联想全球CEO，杨元庆担任联想董事局主席。2005年底，威廉·阿梅里奥(William J.Amelio)顶替史蒂芬·沃德，出任联想集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。2006年9月，联想集团宣布加里·史密斯(Gerry P.Smith)代替原全球供应链高级副总裁刘军的职务(2007年10月，分别在哈佛大学与斯坦福大学完成两个高级管理课程的刘军回到联想)，刘军1993年加入联想，是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。加里·史密斯原为戴尔负责全球供应链管理的高级副总裁。
至此，联想高级副总裁团队达到17人，其中原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位，有IBM或戴尔背景的员工则占到9席。2007年1月，负责全球物流的副总裁宋红离职，其职务暂时由此前主管全球供应链体系的高级副总裁加里·史密斯(Gerry Smith)接手。
管理团队的变更加大了并购IBM后，企业文化建设的难度。并购IBM的PC业务之时，联想集团共有超过11000名员工，绝大部分来自中国大陆，并购后主管海外事务的许多高级副总裁也都没有管理海外业务的经验。而IBM的部门拥有9500名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。
并购后，联想全球文化整合小组很快成立，并在之后通过建立“全球融合及多元化办公室”等举措来组织和促进企业文化的进一步融合及推动公司长远发展。如2007年12月，联想在全球范围内组织了“文化罗盘”活动，联想的全球员工就“追求绩效”、“赢的态度”、“拥抱变革”、“坦诚沟通”这四个“联想全球新文化”所倡导的行为在共同的网络平台上讨论和沟通。
然而，一位前联想高层表示，联想收购IBM的文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。短板的相加，造成了“劣币驱逐良币”的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。
而在员工对公司的认同来看，在国际化过程中，有联想内部人士表示，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影，如：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等。收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”的职业经理人理念。
柳传志2009年谈到，收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。
2009年5月，联想集团发布了2008～2009财年净亏2.26亿美元的业绩报告。
国际化战略的明晰
2009年2月，公司创始人柳传志重新担任公司董事局主席，原董事局主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。由此联想建立了8人组成的执委会，其中4人为中国人，4人为外国人。柳传志在之后的2009年9月表示，相比之前20多人的高管团队，8个人沟通更加容易，讨论问题高效、深入，而且决策迅速。
柳传志复出以后，他和联想拿出了自己的未来战略：防守与进攻——防守：进一步巩固中国业务和全球企业客户业务；进攻：努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。这样，联想在建立了更加迅速有效的管理团队的同时，明晰了发展战略这道难题。
具体来说，联想同时制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，在2009年推出近50款消费电脑产品，全面进军新兴市场。当时，联想计划5年之内，会从业绩、股价、管理、文化等方面有根本性的转变。另外，新的管理团队对联想的未来发展战略已有了初步规划——在欧洲、美国用商用型产品稳住阵脚；在新兴市场，如中国、俄罗斯、巴西等，用消费型产品维持联想的绝对优势地位。除了调整联想业务架构本身，还要加大对新兴市场开拓的力度。联想同时开始渠道和供应链等方面的调整：建设墨西哥和荷兰的两个工厂；负责销售的总经理和总监级别的人员在大区和总部之间调换；IT系统的整合在2009年年中完成。
柳传志认为，联想面对的已不仅仅是市场销售问题，而是从销售到研发的供应链问题。他表示，自己希望在未来几年之内，建立一个从前端销售，到后端产品研发的供应链，将联想的方向调整过来。
对于进军新兴市场，从品牌来看，也已有比较成熟的品牌划分，全球市场的产品线清晰。2008年年初，联想集团发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。Think和Idea两种产品，分别面向企业级市场和消费市场，同时对应联想此前已实行“双业务模式”：关系型与交易型，即对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务(R)模式；而对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务(T)模式。
陈绍鹏是联想开拓新兴市场的关键管理者。联想相关人士回顾并购IBM后的困难时期：“当年联想有漂亮的财报数据，你只有仔细看看，全是中国业务优异在支持。中国市场谁负责？陈绍鹏。也因有此业绩，他所控制的业务领域，由中国大陆，扩展到港台地区，成绩也很棒，然后又扩展到俄罗斯与中亚……”
确实，2008年联想最困难的时期，令人愉快的消息是陈绍鹏在俄罗斯的开拓。奥运会主赞助商的身份，是联想进入俄罗斯市场的钥匙。关键之处，是陈绍鹏和他的团队抓住了S9上网本的上市机会。S9，一个9英寸的上网本。陈绍鹏回忆，因为经济危机，俄国卢布急速贬值，而这个市场所有的分销商都是美元买进，然后卢布卖出的。美元升值卢布贬值，相当于卖货的价格日日下降，进货则日日上涨。所以，整个价值链，分销商与经销商、经销商与客户之间的链条全断了。因为一卖就赔钱。分销商不愿意放任何信用给赊账的经销商，各家库存都居高不下。加之，俄罗斯所有厂商的全球物流线路都很长，市场突然断了，大家都很惨。“这个时候我们团队在中国训练出来的灵敏嗅觉，知道PC市场的深刻规律就是，‘新鲜水果总是把旧水果打得一团乱’。所以我们赶快就把这个S9上网本拿过去，售价只有9999卢布，而当时最低端的产品一般1.3万卢布。”
这条路径是联想发展新兴市场能力的证明，由此联想有了相关实操战果及经验匹配。为什么着重新兴市场？
新兴市场，需要骨子里的对环境变化的认知能力——这正是联想的基因之一。20世纪90年代初，计算机正逐步向家庭渗透。1992年联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。1994年，出任联想微机事业部总经理的杨元庆推出以低价取胜“经济型电脑”。联想家用电脑上市后受到市场欢迎。
联想根据各新兴市场的特点进行拓展。以全世界第九大PC市场的俄罗斯为例，如前文所述，2008年年初，由于金融危机使卢布贬值，商品价格飞涨，流动性紧缩。联想决定在年初向俄罗斯市场投放大量上网本。同时加大了IdeaPad Z系列产品的投放，特别是15英寸的低端系列。2008年的第一季度，联想卖了近4万台价格低廉的上网本。联想在上网本的市场占有率从10%上升到了20%。而进入2009年下半年后，联想认为金融危机即将结束，银行的银根也开始松动。于是增加了高端产品的投放量。
根据IDC的统计，2010年第二季度联想电脑的市场份额达到了5.5%，上升到了第5位，笔记本电脑的份额接近10%。2007年秋，ThinkPad的市场份额只有0.9%，不到1%，排在第13位。当然，联想的成绩也和此前渠道建立、品牌推广上的努力密切相关。另外，为了真正提升品牌知名度，联想正努力真正扎根俄罗斯本地，融入本地文化。“这是一项长期的工作，并非打广告，搞促销活动那么简单、迅速。”来俄罗斯开拓市场的白欲立表示，他此前曾担任联想集团产品营销部消费笔记本事业部总经理。
从管理团队分工来说，前述8个人的执委会根据战略分工明晰。过去只分管消费集团以及Idea产品的刘军，开始统领Think与Idea两个联想最主要品种的产品集团，步调走顺；而陈绍鹏率领的新兴市场集团，辖内有全球155个国家和地区的疆域期待着他的“进攻”与拓展。他俩与分管研发的贺志强与首席财务官黄伟明，构成中国方面的LEC成员。外方LEC成员则为COO罗瑞德、人力资源的肯尼思、成熟市场集团的米尔科以及供应链的格里(Gerry)4人。他们每个月在不同的国家碰一次面，面对面讨论公司发展的战略性问题。
而在企业文化方面，联想集团亦有进展。柳传志的回归，正是在为联想创造出“根文化”，寻找这家企业共同的价值归宿。柳传志如今非常重视企业文化的建立，联想负责文化整合与多样性的副总裁康耶丝(Conyers)在2010年向媒体表示：“从来没有见像柳主席这样对公司文化用心的企业领导者。”
2010年7月14日，IDC公布数据：联想全球市场份额达到创纪录的10.2%。
杨元庆剩下还有一件事要做，即从柳传志控制的弘毅投资买回手机业务。联想放弃多元化道路选择国际化后，放弃许多多元化项目，手机业务除了PC唯一保留下来的项目。这是联想深思熟虑机遇未来3C融合，一个企业战略性方向的产品，体现了公司发展理念。但阿梅里奥为了专注PC，降低成本，将其放弃。最后由弘毅投资接手。
杨元庆表示，虽然当时联想把手机卖了，但乐Phone这个项目一直没有放掉。当时这个项目名称叫“Beacon”(灯塔)。过去“灯塔”是按照黑莓的思路做的，主要是想为企业客户提供服务，做电子邮件。后来联想发现，应当围绕消费用户来设计，这就是现在乐Phone的雏形了。联想认为这是对未来行业会产生深远影响的战略性产品，就将买回联想移动的平台来承载乐Phone、联想移动互联网这样的使命。
联想的道路已日渐明晰，其成效初现。在2009年报中，柳传志回忆：在一年前，联想的营业额大幅度下跌，市场份额下降，员工士气低迷，股价到了最低点。……再向前一步，就坠入万丈深渊。现在联想的形势发生了根本的变化。财务资料指标都令人满意；管理层的承诺，每个季度都能超额完成，让董事会成员击节称赞；从成熟市场到新兴市场，从Think产品到Idea产品，攻防有序，市场份额连续三个季度创造了其历史新高。集团已经度过了最艰难时期，董事会对集团的业绩非常满意。
他继而分析联想在一年间发生变化的原因，除了全球经济开始复苏，个人电脑需求得以从谷底反弹外，他强调了更为重要的是联想自身发生的变化。集团上下坚决执行了制定的新战略，凭其扎实的管理基础，充分利用了在中国个人电脑的领导地位，大力拓展了新兴市场及全球范围内的交易型业务，提升了运营效率，使得集团快速扭亏为盈，获得了其有史以来最高的全球市场份额，在2009财年下半年成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。
联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅(数据来源：IDC)。联想集团于1994年在香港上市(股份编号992)。
联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近2万名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
联想早期的发展历史:PC中国制造
1984年，联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司(下简称‘新技术公司’)”成立，柳传志为创始人之一(此后到2000年，柳传志一直是联想的一把手，2001年杨元庆执掌联想后，柳传志依然是联想的灵魂人物)。新技术公司从1985年开始经营进口电脑代理，之后代理AST的PC、HP笔式绘图仪、IBM AS400小型机等产品。1987年公司推出联想式汉卡，并很快占领了国内市场。
1988年，香港联想科技有限公司(下简称“香港联想”)开业，联想的“海外拓展计划”由此铺开。香港联想由新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立。柳传志形容他们的合作是“瞎子背瘸子”策略，即几家合作者扬其长，避其短，形成优势互补。香港联想主要业务为电脑产品贸易。长期以来，联想QDI主板是其出口业务的主要产品。
1989年，新技术公司更名为北京联想集团公司(下简称“北京联想”)。1990年，首台联想PC投放市场。1992年，联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。此前，联想代理和生产的电脑客户绝大多数为政府机关和企业。
1994年，香港联想在香港交易所上市。同年，联想微机部正式成立。杨元庆出任联想微机事业部总经理。他就任后将新一代电脑被定名为“Economic”，也称“E系列”，即“经济型电脑”。联想想方设法降低“E系列”配置，使其以低价取胜。在过去两年里计算机正逐步向家庭渗透，因此联想家用电脑上市后受到市场欢迎。
1994年，联想公司发生“贸工技”和“技工贸”之争，联想最终联想选择了“贸工技”，把“贸易”放在“技术”之前。柳传志认为，中国企业的优势莫过于对中国市场的深入了解，在于根据中国市场的情况，进行产品定位，形成产品技术，最后通过符合中国市场的产品技术扩大市场份额。而在核心技术上联想已和国际品牌拉开了相当大的差距。联想应着力产品技术不做，而非核心技术。
到1996年，根据IDC等调查公司及国家统计局统计，联想台式PC首次位居国内市场占有率首位，同年联想笔记本上市。国内渠道和本土化产品是联想在中国市场占优势的关键法宝。而在进军国际方面，虽然联想QDI主板在国际市场已经有了较稳定的地位，并多国家设立分公司，但在1996年的联想集团五个战略路线中，联想提出不急于进军海外，立足于国内市场的发展战略。同样在这一年，柳传志提出“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素。另外，柳传志关于企业价值链的“屋顶论”同样广为人知。
1997年，北京联想与香港联想合并。到2000年，据柳传志介绍，联想PC业务在国内的份额已经达到约28%。而另一方面，由于戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，联想发展空间开始受限。
2000年4月，联想集团业务拆分成两大子公司。一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务，该公司由杨元庆领导，即之后的联想集团，本案例讨论对象；一个是以联想科技发展公司为主体，组建的神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
2000年联想开始多元化道路，涉足互联网、手机和IT服务业。2001年4月，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。柳传志卸任联想CEO一职，仅保留了董事局主席的职务。杨元庆宣布了联想未来的定位：“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，但2000～2003年联想更多是着力于多元化，而非国际化，但公司2003年的成绩远未达到预期目标。在研发方面，2002年起联想研发投入开始增加，2002年研发投入为7亿元，在2004年前维持在每年10亿元左右。
联想的涅槃
国际化：必然的选择
美国经济学家西奥多·莱维特在1983年的《市场的全球化》一文中最早提出“全球化”的概念时，人们还以为是个新鲜玩意。到如今，全球化成为一股强劲的时代潮流。对于许多中国企业，全球化已经是不可避免的道路。
并购IBM之际，联想认为就自身在中国市场发展已经有限。时任联想CFO的马雪征回忆：“就中国市场而言，我们觉得自己碰到了天花板。这个天花板不是不能破，但要再增长一两个百分点，所投入的，和当年从10%的占有率提升到20%，投资回报率是不一样的。而以PC这个行业论，这是一个有技术有品牌，但有‘批量’效应的行业。”
柳传志在2009年复出后，曾谈到：“联想的困难是暂时性的，我们联想的国际化之路不会改变，做伟大的国际公司的理想不会改变。什么样的公司才是伟大的国际公司呢？第一，它要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，它要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”
一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，如《基业长青》中“高瞻远瞩”的公司应有一个“胆大包天”的目标。
攻守有道：属于自己的国际化之路
联想二十多年的国际化之路可谓曲折，在香港上市和在国外的产品小销售(主要为主板)都是国际化的初探，2001年杨元庆接过帅印后，联想与多个跨国公司合作培养了一批了解国际业务的人才。但后来联想着重发展多元化。之后又放弃多元化，立志国际化。直到并购IBM PC业务之后，国际化道路方成为公司的重中之重。
但在并购之前，无论从哪方面看，联想仍然是一家地道的本土企业；并购IBM PC业务使得联想成为了真正意义上的国际化企业，但仅仅通过资本力量而实现的国际化，必然存在其固有的脆弱性和风险性。因此，在并购后，无论从发展战略、产品定位，还是管理团队，抑或是企业文化的建立，都曾历经动荡。
2009年初柳传志复出后，联想初步实现了蜕变，根据自身的长处，逐步寻找到属于联想的道路和步调。例如，2000年联想推出个性化电脑，一举推出6个副品牌，包括“天禧”(针对上网人士)、“天惠”(适合于儿童)、“天鹭”(适用于事业成功人士)、“未”(为学生量身定做)；“天乐”(适用于老年人)。像联想这样，将用户进行如此深入细致的市场细分，即使在全球PC发展史上也是破天荒头一次。而联想如今针对各新兴市场进行突击，正需要其深入了解用户需求，灵活适应变化的能力。
杨元庆2010年说过：“更难的挑战，还是中国的管理层怎么能够真正成为全球业务的领导人。怎么按照自己的业务模式，来推进战略、推进公司的发展，把自己的核心竞争力充分复制到全球去。”
简而言之，联想如今进行巩固的因素有：
高效的团队。相比此前频频变动的团队，如今的LEC联想执委会是一支较为稳定、高效、分工明确的团队。这一团队每个月在不同的国家碰一次面，讨论公司战略。对于LEC模式，联想高级副总裁，也是LEC成员的米尔科曾对媒体用了两个词描述：密集，浓烈：“每次聚会，都是行动导向，要产生许多东西；同时，也关注长期的东西。”同样，杨元庆认为如今的团队沟通充分。
明晰的战略和坚定的执行力。此前联想虽已制定了双模式的产品开发和市场拓展战略，但重点仍是成熟市场。如今联想已制定进攻与防守的战略，并做出了4年计划。联想的COO罗瑞德对媒体表示：“我们的战略就是这样：进攻与防守！以前我们反应太慢了，但是现在，右手防守，左手进攻。一个好拳手一定是个进攻与防守的平衡高手，我们要防守心脏和大脑，中国市场就是我们的心脏，关系型交易就是我们的大脑，我们必须做好防守，只有这样，我们才能够在俄罗斯、印度、巴西等新兴市场展开进攻……”
适合的企业文化。柳传志的回归为企业信心和企业文化注入强心针，但建立适当的企业文化是一个漫长的过程，对于联想来说任重道远。
穷则思变。如果没有此前的曲折，联想也无法在痛苦中反思、蜕变。杨元庆也表示，如今联想对成熟市场和新兴市场的设计，是此前联想慢慢积累而形成的。“去年初，柳总商量让我做CEO，正式接手之前，基本成型了，所有的分散着的内容也全部串联起来了。我在那个时候跟柳总说，如果让我来做，就会有四个单元：新兴市场、成熟市场、Think、Idea……”
同样，联想新一轮的战略刚刚起步。对于立志国际化的中国企业来说，一帆风顺是不可能的。局外人对联想国际化的褒贬早已不胜枚举，但要下结论为时尚早。对联想而言，更重要的是不断积累成功与失败的经验，逐渐形成属于自身的国际化优势，如此方能在某时某刻实现突破。
联想赞助世博期间的思路和实践，正折射出联想多年以来积累的能力。将品牌捆绑到全球大事件，是联想近年坚持的营销策略。但正如前文所分析，与赞助奥运相比，世博不止比奥运时间更长、范围更广，而且借鉴性很少，需要协调各国不同情况，并进行流畅沟通，因此非常复杂、繁琐，非具备一定国际化综合能力不能胜任。
对联想集团而言，这些能力或许不能在短期内体现在报表上，但却是其国际化漫长道路上的力量之源。
(本案例由上海交通大学中国企业发展研究院助理研究员章小莹撰写)
柳传志之后进行总结。他表示，IBM的PC原先主要是卖给大商业客户，不大卖给个人。金融危机让大客户数量锐减。同时金融危机对中国这个联想大本营的打击也很大。但他强调，真正的原因，是联想管理层有一定的短期行为。要大幅度发展海外的消费类客户，需要巨大的投入。但管理层更注意财报数字，就会更注意短期行为，不会为这个做长期的投入。
这和并购IBM后联想的管理团队曾一度变化有关，部分新进管理者表现得更像一个职业经理人。
2005年4月30日联想宣布，前IBM高级副总裁兼个人系统部总经理斯蒂夫·沃德(Stephen M.Ward)被委任为联想全球CEO，杨元庆担任联想董事局主席。2005年底，威廉·阿梅里奥(William J.Amelio)顶替史蒂芬·沃德，出任联想集团总裁兼CEO。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。2006年9月，联想集团宣布加里·史密斯(Gerry P.Smith)代替原全球供应链高级副总裁刘军的职务(2007年10月，分别在哈佛大学与斯坦福大学完成两个高级管理课程的刘军回到联想)，刘军1993年加入联想，是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。加里·史密斯原为戴尔负责全球供应链管理的高级副总裁。
至此，联想高级副总裁团队达到17人，其中原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位，有IBM或戴尔背景的员工则占到9席。2007年1月，负责全球物流的副总裁宋红离职，其职务暂时由此前主管全球供应链体系的高级副总裁加里·史密斯(Gerry Smith)接手。
管理团队的变更加大了并购IBM后，企业文化建设的难度。并购IBM的PC业务之时，联想集团共有超过11000名员工，绝大部分来自中国大陆，并购后主管海外事务的许多高级副总裁也都没有管理海外业务的经验。而IBM的部门拥有9500名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。
并购后，联想全球文化整合小组很快成立，并在之后通过建立“全球融合及多元化办公室”等举措来组织和促进企业文化的进一步融合及推动公司长远发展。如2007年12月，联想在全球范围内组织了“文化罗盘”活动，联想的全球员工就“追求绩效”、“赢的态度”、“拥抱变革”、“坦诚沟通”这四个“联想全球新文化”所倡导的行为在共同的网络平台上讨论和沟通。
然而，一位前联想高层表示，联想收购IBM的文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。短板的相加，造成了“劣币驱逐良币”的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。
而在员工对公司的认同来看，在国际化过程中，有联想内部人士表示，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影，如：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等。收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”的职业经理人理念。
柳传志2009年谈到，收购IBM PC到今天都最难做的，就是文化磨合的问题。
2009年5月，联想集团发布了2008～2009财年净亏2.26亿美元的业绩报告。
国际化战略的明晰
2009年2月，公司创始人柳传志重新担任公司董事局主席，原董事局主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。由此联想建立了8人组成的执委会，其中4人为中国人，4人为外国人。柳传志在之后的2009年9月表示，相比之前20多人的高管团队，8个人沟通更加容易，讨论问题高效、深入，而且决策迅速。
柳传志复出以后，他和联想拿出了自己的未来战略：防守与进攻——防守：进一步巩固中国业务和全球企业客户业务；进攻：努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。这样，联想在建立了更加迅速有效的管理团队的同时，明晰了发展战略这道难题。
具体来说，联想同时制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，在2009年推出近50款消费电脑产品，全面进军新兴市场。当时，联想计划5年之内，会从业绩、股价、管理、文化等方面有根本性的转变。另外，新的管理团队对联想的未来发展战略已有了初步规划——在欧洲、美国用商用型产品稳住阵脚；在新兴市场，如中国、俄罗斯、巴西等，用消费型产品维持联想的绝对优势地位。除了调整联想业务架构本身，还要加大对新兴市场开拓的力度。联想同时开始渠道和供应链等方面的调整：建设墨西哥和荷兰的两个工厂；负责销售的总经理和总监级别的人员在大区和总部之间调换；IT系统的整合在2009年年中完成。
柳传志认为，联想面对的已不仅仅是市场销售问题，而是从销售到研发的供应链问题。他表示，自己希望在未来几年之内，建立一个从前端销售，到后端产品研发的供应链，将联想的方向调整过来。
对于进军新兴市场，从品牌来看，也已有比较成熟的品牌划分，全球市场的产品线清晰。2008年年初，联想集团发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。Think和Idea两种产品，分别面向企业级市场和消费市场，同时对应联想此前已实行“双业务模式”：关系型与交易型，即对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务(R)模式；而对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务(T)模式。
陈绍鹏是联想开拓新兴市场的关键管理者。联想相关人士回顾并购IBM后的困难时期：“当年联想有漂亮的财报数据，你只有仔细看看，全是中国业务优异在支持。中国市场谁负责？陈绍鹏。也因有此业绩，他所控制的业务领域，由中国大陆，扩展到港台地区，成绩也很棒，然后又扩展到俄罗斯与中亚……”
确实，2008年联想最困难的时期，令人愉快的消息是陈绍鹏在俄罗斯的开拓。奥运会主赞助商的身份，是联想进入俄罗斯市场的钥匙。关键之处，是陈绍鹏和他的团队抓住了S9上网本的上市机会。S9，一个9英寸的上网本。陈绍鹏回忆，因为经济危机，俄国卢布急速贬值，而这个市场所有的分销商都是美元买进，然后卢布卖出的。美元升值卢布贬值，相当于卖货的价格日日下降，进货则日日上涨。所以，整个价值链，分销商与经销商、经销商与客户之间的链条全断了。因为一卖就赔钱。分销商不愿意放任何信用给赊账的经销商，各家库存都居高不下。加之，俄罗斯所有厂商的全球物流线路都很长，市场突然断了，大家都很惨。“这个时候我们团队在中国训练出来的灵敏嗅觉，知道PC市场的深刻规律就是，‘新鲜水果总是把旧水果打得一团乱’。所以我们赶快就把这个S9上网本拿过去，售价只有9999卢布，而当时最低端的产品一般1.3万卢布。”
这条路径是联想发展新兴市场能力的证明，由此联想有了相关实操战果及经验匹配。为什么着重新兴市场？
新兴市场，需要骨子里的对环境变化的认知能力——这正是联想的基因之一。20世纪90年代初，计算机正逐步向家庭渗透。1992年联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。1994年，出任联想微机事业部总经理的杨元庆推出以低价取胜“经济型电脑”。联想家用电脑上市后受到市场欢迎。
联想根据各新兴市场的特点进行拓展。以全世界第九大PC市场的俄罗斯为例，如前文所述，2008年年初，由于金融危机使卢布贬值，商品价格飞涨，流动性紧缩。联想决定在年初向俄罗斯市场投放大量上网本。同时加大了IdeaPad Z系列产品的投放，特别是15英寸的低端系列。2008年的第一季度，联想卖了近4万台价格低廉的上网本。联想在上网本的市场占有率从10%上升到了20%。而进入2009年下半年后，联想认为金融危机即将结束，银行的银根也开始松动。于是增加了高端产品的投放量。
根据IDC的统计，2010年第二季度联想电脑的市场份额达到了5.5%，上升到了第5位，笔记本电脑的份额接近10%。2007年秋，ThinkPad的市场份额只有0.9%，不到1%，排在第13位。当然，联想的成绩也和此前渠道建立、品牌推广上的努力密切相关。另外，为了真正提升品牌知名度，联想正努力真正扎根俄罗斯本地，融入本地文化。“这是一项长期的工作，并非打广告，搞促销活动那么简单、迅速。”来俄罗斯开拓市场的白欲立表示，他此前曾担任联想集团产品营销部消费笔记本事业部总经理。
从管理团队分工来说，前述8个人的执委会根据战略分工明晰。过去只分管消费集团以及Idea产品的刘军，开始统领Think与Idea两个联想最主要品种的产品集团，步调走顺；而陈绍鹏率领的新兴市场集团，辖内有全球155个国家和地区的疆域期待着他的“进攻”与拓展。他俩与分管研发的贺志强与首席财务官黄伟明，构成中国方面的LEC成员。外方LEC成员则为COO罗瑞德、人力资源的肯尼思、成熟市场集团的米尔科以及供应链的格里(Gerry)4人。他们每个月在不同的国家碰一次面，面对面讨论公司发展的战略性问题。
而在企业文化方面，联想集团亦有进展。柳传志的回归，正是在为联想创造出“根文化”，寻找这家企业共同的价值归宿。柳传志如今非常重视企业文化的建立，联想负责文化整合与多样性的副总裁康耶丝(Conyers)在2010年向媒体表示：“从来没有见像柳主席这样对公司文化用心的企业领导者。”
2010年7月14日，IDC公布数据：联想全球市场份额达到创纪录的10.2%。
杨元庆剩下还有一件事要做，即从柳传志控制的弘毅投资买回手机业务。联想放弃多元化道路选择国际化后，放弃许多多元化项目，手机业务除了PC唯一保留下来的项目。这是联想深思熟虑机遇未来3C融合，一个企业战略性方向的产品，体现了公司发展理念。但阿梅里奥为了专注PC，降低成本，将其放弃。最后由弘毅投资接手。
杨元庆表示，虽然当时联想把手机卖了，但乐Phone这个项目一直没有放掉。当时这个项目名称叫“Beacon”(灯塔)。过去“灯塔”是按照黑莓的思路做的，主要是想为企业客户提供服务，做电子邮件。后来联想发现，应当围绕消费用户来设计，这就是现在乐Phone的雏形了。联想认为这是对未来行业会产生深远影响的战略性产品，就将买回联想移动的平台来承载乐Phone、联想移动互联网这样的使命。
联想的道路已日渐明晰，其成效初现。在2009年报中，柳传志回忆：在一年前，联想的营业额大幅度下跌，市场份额下降，员工士气低迷，股价到了最低点。……再向前一步，就坠入万丈深渊。现在联想的形势发生了根本的变化。财务资料指标都令人满意；管理层的承诺，每个季度都能超额完成，让董事会成员击节称赞；从成熟市场到新兴市场，从Think产品到Idea产品，攻防有序，市场份额连续三个季度创造了其历史新高。集团已经度过了最艰难时期，董事会对集团的业绩非常满意。
他继而分析联想在一年间发生变化的原因，除了全球经济开始复苏，个人电脑需求得以从谷底反弹外，他强调了更为重要的是联想自身发生的变化。集团上下坚决执行了制定的新战略，凭其扎实的管理基础，充分利用了在中国个人电脑的领导地位，大力拓展了新兴市场及全球范围内的交易型业务，提升了运营效率，使得集团快速扭亏为盈，获得了其有史以来最高的全球市场份额，在2009财年下半年成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商。
联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅(数据来源：IDC)。联想集团于1994年在香港上市(股份编号992)。
联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近2万名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
联想早期的发展历史:PC中国制造
1984年，联想集团的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司(下简称‘新技术公司’)”成立，柳传志为创始人之一(此后到2000年，柳传志一直是联想的一把手，2001年杨元庆执掌联想后，柳传志依然是联想的灵魂人物)。新技术公司从1985年开始经营进口电脑代理，之后代理AST的PC、HP笔式绘图仪、IBM AS400小型机等产品。1987年公司推出联想式汉卡，并很快占领了国内市场。
1988年，香港联想科技有限公司(下简称“香港联想”)开业，联想的“海外拓展计划”由此铺开。香港联想由新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立。柳传志形容他们的合作是“瞎子背瘸子”策略，即几家合作者扬其长，避其短，形成优势互补。香港联想主要业务为电脑产品贸易。长期以来，联想QDI主板是其出口业务的主要产品。
1989年，新技术公司更名为北京联想集团公司(下简称“北京联想”)。1990年，首台联想PC投放市场。1992年，联想成立家用电脑事业部并在全球率先推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。此前，联想代理和生产的电脑客户绝大多数为政府机关和企业。
1994年，香港联想在香港交易所上市。同年，联想微机部正式成立。杨元庆出任联想微机事业部总经理。他就任后将新一代电脑被定名为“Economic”，也称“E系列”，即“经济型电脑”。联想想方设法降低“E系列”配置，使其以低价取胜。在过去两年里计算机正逐步向家庭渗透，因此联想家用电脑上市后受到市场欢迎。
1994年，联想公司发生“贸工技”和“技工贸”之争，联想最终联想选择了“贸工技”，把“贸易”放在“技术”之前。柳传志认为，中国企业的优势莫过于对中国市场的深入了解，在于根据中国市场的情况，进行产品定位，形成产品技术，最后通过符合中国市场的产品技术扩大市场份额。而在核心技术上联想已和国际品牌拉开了相当大的差距。联想应着力产品技术不做，而非核心技术。
到1996年，根据IDC等调查公司及国家统计局统计，联想台式PC首次位居国内市场占有率首位，同年联想笔记本上市。国内渠道和本土化产品是联想在中国市场占优势的关键法宝。而在进军国际方面，虽然联想QDI主板在国际市场已经有了较稳定的地位，并多国家设立分公司，但在1996年的联想集团五个战略路线中，联想提出不急于进军海外，立足于国内市场的发展战略。同样在这一年，柳传志提出“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素。另外，柳传志关于企业价值链的“屋顶论”同样广为人知。
1997年，北京联想与香港联想合并。到2000年，据柳传志介绍，联想PC业务在国内的份额已经达到约28%。而另一方面，由于戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，联想发展空间开始受限。
2000年4月，联想集团业务拆分成两大子公司。一个以原来的联想电脑公司为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP、ICP服务，该公司由杨元庆领导，即之后的联想集团，本案例讨论对象；一个是以联想科技发展公司为主体，组建的神州数码有限公司，主要负责以电子商务为中心的网络产品，为客户提供全面的系统集成方案。
2000年联想开始多元化道路，涉足互联网、手机和IT服务业。2001年4月，杨元庆成为联想集团总裁兼CEO。柳传志卸任联想CEO一职，仅保留了董事局主席的职务。杨元庆宣布了联想未来的定位：“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，但2000～2003年联想更多是着力于多元化，而非国际化，但公司2003年的成绩远未达到预期目标。在研发方面，2002年起联想研发投入开始增加，2002年研发投入为7亿元，在2004年前维持在每年10亿元左右。
联想的涅槃
国际化：必然的选择
美国经济学家西奥多·莱维特在1983年的《市场的全球化》一文中最早提出“全球化”的概念时，人们还以为是个新鲜玩意。到如今，全球化成为一股强劲的时代潮流。对于许多中国企业，全球化已经是不可避免的道路。
并购IBM之际，联想认为就自身在中国市场发展已经有限。时任联想CFO的马雪征回忆：“就中国市场而言，我们觉得自己碰到了天花板。这个天花板不是不能破，但要再增长一两个百分点，所投入的，和当年从10%的占有率提升到20%，投资回报率是不一样的。而以PC这个行业论，这是一个有技术有品牌，但有‘批量’效应的行业。”
柳传志在2009年复出后，曾谈到：“联想的困难是暂时性的，我们联想的国际化之路不会改变，做伟大的国际公司的理想不会改变。什么样的公司才是伟大的国际公司呢？第一，它要经得起时间考验；第二，要有一定的吨位；第三，它要有社会贡献，能够为中国的国家品牌，为中国企业的国际化，为中国的科技进步、企业管理和文化输出做出贡献。”
一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，如《基业长青》中“高瞻远瞩”的公司应有一个“胆大包天”的目标。
攻守有道：属于自己的国际化之路
联想二十多年的国际化之路可谓曲折，在香港上市和在国外的产品小销售(主要为主板)都是国际化的初探，2001年杨元庆接过帅印后，联想与多个跨国公司合作培养了一批了解国际业务的人才。但后来联想着重发展多元化。之后又放弃多元化，立志国际化。直到并购IBM PC业务之后，国际化道路方成为公司的重中之重。
但在并购之前，无论从哪方面看，联想仍然是一家地道的本土企业；并购IBM PC业务使得联想成为了真正意义上的国际化企业，但仅仅通过资本力量而实现的国际化，必然存在其固有的脆弱性和风险性。因此，在并购后，无论从发展战略、产品定位，还是管理团队，抑或是企业文化的建立，都曾历经动荡。
2009年初柳传志复出后，联想初步实现了蜕变，根据自身的长处，逐步寻找到属于联想的道路和步调。例如，2000年联想推出个性化电脑，一举推出6个副品牌，包括“天禧”(针对上网人士)、“天惠”(适合于儿童)、“天鹭”(适用于事业成功人士)、“未”(为学生量身定做)；“天乐”(适用于老年人)。像联想这样，将用户进行如此深入细致的市场细分，即使在全球PC发展史上也是破天荒头一次。而联想如今针对各新兴市场进行突击，正需要其深入了解用户需求，灵活适应变化的能力。
杨元庆2010年说过：“更难的挑战，还是中国的管理层怎么能够真正成为全球业务的领导人。怎么按照自己的业务模式，来推进战略、推进公司的发展，把自己的核心竞争力充分复制到全球去。”
简而言之，联想如今进行巩固的因素有：
高效的团队。相比此前频频变动的团队，如今的LEC联想执委会是一支较为稳定、高效、分工明确的团队。这一团队每个月在不同的国家碰一次面，讨论公司战略。对于LEC模式，联想高级副总裁，也是LEC成员的米尔科曾对媒体用了两个词描述：密集，浓烈：“每次聚会，都是行动导向，要产生许多东西；同时，也关注长期的东西。”同样，杨元庆认为如今的团队沟通充分。
明晰的战略和坚定的执行力。此前联想虽已制定了双模式的产品开发和市场拓展战略，但重点仍是成熟市场。如今联想已制定进攻与防守的战略，并做出了4年计划。联想的COO罗瑞德对媒体表示：“我们的战略就是这样：进攻与防守！以前我们反应太慢了，但是现在，右手防守，左手进攻。一个好拳手一定是个进攻与防守的平衡高手，我们要防守心脏和大脑，中国市场就是我们的心脏，关系型交易就是我们的大脑，我们必须做好防守，只有这样，我们才能够在俄罗斯、印度、巴西等新兴市场展开进攻……”
适合的企业文化。柳传志的回归为企业信心和企业文化注入强心针，但建立适当的企业文化是一个漫长的过程，对于联想来说任重道远。
穷则思变。如果没有此前的曲折，联想也无法在痛苦中反思、蜕变。杨元庆也表示，如今联想对成熟市场和新兴市场的设计，是此前联想慢慢积累而形成的。“去年初，柳总商量让我做CEO，正式接手之前，基本成型了，所有的分散着的内容也全部串联起来了。我在那个时候跟柳总说，如果让我来做，就会有四个单元：新兴市场、成熟市场、Think、Idea……”
同样，联想新一轮的战略刚刚起步。对于立志国际化的中国企业来说，一帆风顺是不可能的。局外人对联想国际化的褒贬早已不胜枚举，但要下结论为时尚早。对联想而言，更重要的是不断积累成功与失败的经验，逐渐形成属于自身的国际化优势，如此方能在某时某刻实现突破。
联想赞助世博期间的思路和实践，正折射出联想多年以来积累的能力。将品牌捆绑到全球大事件，是联想近年坚持的营销策略。但正如前文所分析，与赞助奥运相比，世博不止比奥运时间更长、范围更广，而且借鉴性很少，需要协调各国不同情况，并进行流畅沟通，因此非常复杂、繁琐，非具备一定国际化综合能力不能胜任。
对联想集团而言，这些能力或许不能在短期内体现在报表上，但却是其国际化漫长道路上的力量之源。
(本案例由上海交通大学中国企业发展研究院助理研究员章小莹撰写)
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